Améliorer la vie des gens : ce n’est pas une mesure isolée. C’est tout le système.

^{Rédigé par Mara Woody, directrice des partenariats stratégiques pour l'écosystème américain chez Riipen, cet article s'appuie à la fois sur son expérience personnelle et sur son travail approfondi auprès d'établissements d'enseignement supérieur. Mara collabore avec des collèges, des universités et des organismes de formation professionnelle afin d'élargir l'accès à l'apprentissage par l'expérience et aux opportunités liées à la carrière. Dans ce dernier volet de notre série de six articles de blog, les réflexions de Mara aident les responsables universitaires à mieux comprendre les obstacles systémiques auxquels sont confrontés les apprenants et la manière dont les établissements, les partenaires et les États peuvent concevoir des parcours plus inclusifs et évolutifs pour favoriser la réussite des étudiants.}

Dans mes derniers articles, j'ai examiné trois des leviers les plus efficaces dont disposent les États pour transformer les systèmes éducatifs et ceux de l'emploi :

• Convocation
• Politique financière
• Politique réglementaire

Chacun compte. Chacun peut être à l'origine d'un changement significatif. Mais s'il y a une leçon que mon travail m'a clairement enseignée, c'est bien celle-ci :

Aucun levier ne peut à lui seul transformer un système.

Nous abordons souvent le changement en nous concentrant sur un seul outil à la fois. Nous réunissons nos partenaires pour nous mettre d'accord, nous investissons dans de nouveaux programmes et nous adoptons des mesures qui définissent de nouvelles attentes. Chacune de ces initiatives peut permettre de réaliser des progrès.

Mais à elles seules, elles entraînent rarement des changements durables. Les systèmes ne changent pas grâce à des actions isolées ; ils évoluent lorsque ces leviers agissent de concert. J'en ai été témoin. J'ai vu des efforts d'alignement naître de rassemblements, pour ensuite s'enliser faute de financement permettant de pérenniser le travail. J'ai vu des fonds investis dans des initiatives prometteuses qui ont peiné à se concrétiser parce que les institutions et les employeurs n'étaient pas alignés autour d'un objectif commun. Et j'ai vu des politiques mises en place avec de bonnes intentions qui ont fini par se réduire à une simple question de conformité, car les relations et les infrastructures nécessaires pour les soutenir n'étaient pas en place.

C'est là que le travail gagne en complexité et en importance. La transformation s'opère lorsque ces leviers sont délibérément alignés. Lorsque le dialogue sert à instaurer la confiance et à définir un objectif commun, lorsque la politique financière renforce cet objectif en lui donnant une réelle capacité d'action, et lorsque la politique réglementaire intègre cet objectif dans la structure même du système.

Lorsque cette harmonisation s'opère, les efforts cessent de se faire concurrence et commencent à se renforcer mutuellement. Les institutions, les employeurs et les partenaires s'alignent alors sur un même objectif. Ce qui exigeait auparavant des efforts constants s'intègre désormais naturellement au fonctionnement du système lui-même.

Voici ce qui me vient à l'esprit quand je pense à l'accompagnement. Non pas comme une action isolée, mais comme un système coordonné de soutien. À travers le prisme du cadre ADVE, c'est là que tout prend tout son sens.

L'alignement garantit que nous visons tous les mêmes résultats. La conception garantit que l'apprentissage et l'expérience s'articulent de manière à refléter les applications concrètes. La validation garantit que nous comprenons ce qui fonctionne et que nous pouvons nous adapter au fil du temps. Quant à la mise en œuvre, lorsqu'elle est bien menée, elle consiste à intégrer tous ces leviers. C'est ce qui permet aux systèmes de faire avancer le travail.

Derrière tout cela se cache quelque chose d'encore plus fondamental, que nulle politique ni aucun modèle de financement ne peut créer à lui seul.

Confiance.

C'est la confiance qui permet aux institutions de nouer des partenariats d'un autre genre, aux employeurs de s'impliquer davantage, et aux systèmes de prendre des risques, d'expérimenter de nouveaux modèles et de sortir des sentiers battus.

La confiance se construit au sein d'une communauté.

Des personnes qui travaillent ensemble au fil du temps, animées par des objectifs communs, un langage commun et un sens des responsabilités partagé. C’est pourquoi c’est souvent par la mise en relation que ce travail commence. Non pas parce que c’est le seul levier, mais parce que c’est là que se nouent les relations. Et sans ces relations, les autres leviers peinent à prendre leur essor.

Lorsque nous y parvenons, nous dépassons le stade des initiatives fragmentées et des programmes isolés. Nous commençons alors à créer des écosystèmes. Des écosystèmes où :

• L'apprentissage est en lien avec des applications concrètes.
• Les compétences sont visibles et inspirent confiance.
• Les employeurs sont des partenaires actifs.
• Les apprenants ont accès à des opportunités intéressantes.

C'est ce qu'il faudra pour véritablement généraliser l'apprentissage en milieu professionnel. Pas davantage de projets pilotes ni de partenariats ponctuels, mais des systèmes spécialement conçus pour proposer ces expériences à grande échelle.

Nous sommes à un moment où nous sommes plus que jamais d'accord sur ce qui doit changer. Nous disposons de plus de données que jamais sur ce qui fonctionne. Et nous avons plus d'exemples que jamais de systèmes qui commencent à évoluer dans la bonne direction.

L'opportunité qui s'offre à nous n'est pas de continuer à mener des expériences marginales, mais de rassembler ces éléments et de coordonner les leviers dont nous disposons déjà. Il s'agit de mettre en place des systèmes capables de tenir la promesse que nous avons faite aux apprenants.

En fin de compte, ce travail ne porte pas sur les politiques ou les programmes. Il s'agit de savoir si l'éducation peut remplir sa mission : améliorer la vie des gens. Cela n'est possible que si le système est conçu pour le permettre.

A propos de l'auteure :

Mara Woody, titulaire d'un doctorat en éducation (Ed.D.)est une dirigeante primée, une conférencière très sollicitée à l'échelle nationale et une figure de proue dans le domaine de la transformation de l'enseignement supérieur pour répondre aux besoins d'une main-d'œuvre en constante évolution. Forte de plus de vingt ans d'expérience dans les domaines des politiques publiques, des affaires universitaires et du développement de la main-d'œuvre, elle est reconnue pour sa capacité à transformer des idées audacieuses en initiatives à grande échelle ayant un impact sur l'ensemble du système. En tant que directrice des partenariats stratégiques chez Riipen, elle rassemble des éducateur.trice.s, des employeur.euse.s et des décideur.euse.s politiques afin d'élargir l'accès à un apprentissage ancré dans le monde réel et de promouvoir une éducation responsable fondée sur l'IA. Auparavant, commissaire adjointe chargée de la politique postsecondaire dans le Missouri, elle a dirigé des initiatives à l'échelle de l'État visant à repenser les systèmes en vue de la réussite des apprenant.e.s. Titulaire d'un doctorat de l'université Vanderbilt, la Dre Woody se consacre à la création d'écosystèmes éducatifs collaboratifs qui élargissent les opportunités et génèrent des résultats significatifs.

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